2015年，正是生鲜电商创业火爆的一年。当时，4万亿的生鲜市场，大约成了电商最后的香饽饽。不过，这香饽饽不好啃。最高峰时，中国有4000多家生鲜电商创业公司。现在，活下来的有几家？
美赞臣联手京东，加速追赶其他洋奶粉品牌下乡的速度
美赞臣联手京东，加速追赶其他洋奶粉品牌下乡的速度去年6月被英国快消巨头利洁时买下的美赞臣在经历了一系列调整后公布了新的渠道下沉战略。其将借助京东的B2B平台，布局国内3~6线中小城市母婴门店渠道，而这也是3~6线城市主要的奶粉销售渠道。截至目前，包括惠氏、皇家菲仕兰、达能等主要洋奶粉品牌
也是在2015年，我大概前后花了半年多时间调研生鲜市场，在河南、山东、云南、湖北、四川等农业大省都跑了一圈，得出的结论是99%生鲜电商必死。这个在我们新经济100人2016年1月8日发布的趋势报告《新经济100人：2016年后，新巨头将在这些领域诞生》里就公布了。
当时得出这个结论的原因主要是两个：
第一，电商天然追求规模化，这要求上游农产品规模化，但中国农产品的生产、采购距离规模化、标准化还比较远。
第二，当时冷链物流建设不完善，最后一公里的配送成本居高不下。中国冷链建设不是一家公司、几家VC能解决的，也不是短期内能解决的问题。流通中的损耗导致生鲜电商成本难以降低。
不过，虽然生鲜电商很难做。但是，4万亿市场没有谁愿意放弃。‘民以食为天’，生鲜品类高频、刚需，特别适合吸纳流量，最早拼多多就是利用生鲜品类来吸引用户。
在判断生鲜电商不行的同时，我也在琢磨什么样的方式在生鲜市场是可行的。电商模式中搬运的损耗导致成本升高，而降低搬运次数、减少损耗就是重要的突破口。什么地方离消费者最近？社区，消费者的家门口。社区模式可能是做生鲜最好的方式。
以前生鲜市场也有社区模式，但为什么做得不好？因为之前在小区内开生鲜店的，多是老大爷、老太太，经营水平比较低，选品一般，没有标准作业程序。所以，难以做大。
还有一种模式是生鲜电商尽可能将仓设置在靠近消费者的地方，覆盖周边半径3公里的消费者。不过这种模式比较大的一个问题是：不能自带流量，众所周知，线上的流量很贵了，而社区门店是天然的流量池。
社区生鲜店应该长什么样？
第一，店铺面积100到200平方米，这在中高档小区的底商也容易找到。相比之下，大型商超离用户还有一定距离，不及社区生鲜店方便。
第二，品类丰富，核心品类是肉、水产品、蔬菜、水果。有人会问，在单个品类的选品上，综合多个品类的社区生鲜店能比得专做水果的百果园吗？如果只比较水果这一品类，百果园的生意可能超过社区生鲜店。但综合来看，用户一定会优先选择一站式解决采购需求的综合店。百果园水果质量能达到85分，但综合类社区生鲜店内几大品类的平均质量能达到75分，用户也会倾向于后者。据了解，最近百果园也在考虑扩品问题。
第三，直营优于加盟。在3000户以上的中档小区，门店第一年投入，第二年可回本。直营模式虽然投入周期长、重资产、速度慢，但品质可控，加盟店短期扩张快，但品质不可控。不过，以直营模式的覆盖力度来看，未来几年不大可能出现全国性的巨头，可能会出现区域性龙头企业。
第四，可能划拨出一部分面积与熟食店等联合经营，分摊租金压力，吸引客流。这在超级物种、盒马鲜生那里都能见到。不过，联合经营的店面也需要选择有调性的。
自然，要做成可规模复制的社区生鲜店并不容易。
首先，还是来自供应链的挑战，必须自己掌握最优供应链。2015年做生鲜电商那一波不少人是去新发地拿货，成本怎么可能低下去？好的产品采购成本低，才能低毛利售卖，在消费者一端的价格调整空间大（特别是竞争激烈的时候）。好产品、价格低、库存周转快，现金流状况良好。这在供应商一端能够采取更短的帐期（甚至现金结算），创业公司早期采购量小，用现金结算能够更容易获得供应商的支持，选择余地大。
在公司发展上规模之后，必然要自建供应链基地，确保产量稳定、质量稳定的货源。在全国有近3000家门店的百果园就如此操作，新经济100人还专程做过关于它供应链管理的深度报道。
其次，是有无足够店长来支撑门店扩张的挑战。因为蔬菜、水果、肉、水产品四大核心品类的管理不一样；并且，门店不会是单一的覆盖半径500米，还可以通过外卖扩张至半径3公里。这要求店长既要懂互联网又要懂营销，不单要懂用户体验还要懂供应链还得懂管理门店，对店长的专业技能要求极高。这种复合型人才不好找，也需要公司投入资源培养。
这也要求公司需要设计出一套好的激励机制，让店长、基层员工能够享受到公司发展的红利，才能留住人才。
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